斜槓消防員：管理/災防/智能科技(5)

全災型智慧化指揮監控平台EDP發展歷程#5

羅凱文

檯面上亮點 檯面下難言苦

為了易於理解，常常會省略複雜的環境因素，並以線性方式描述。但真實世界中，是存在雜訊的。到達目標之前，一定會受到許多阻礙的。三年間EDP的發展，事先難以預知，成果完全出乎意外。然而，在光鮮表面下，存在著許多難以啟口的艱辛。

首先，人員流動超乎想像。三年間總計輪換了6個承辦人，最長做13個月，最短做6個月。督導幹部換了4位，最長做15個月，最短做9個月。頻繁的異動讓計畫的執行困難重重。其實我蠻能體會同仁的辛勞，因為創新研發的專案，沒有前案可以依循，必須親自執行從無到有的採購程序與行政管理作業。比較起其他成熟的資通訊專案，辛苦自然不在話下。

此外，不僅須從頭起案，亮點專案一旦被列入競爭型預算、中程施政計畫、智慧城市平台、前瞻計畫補助及防救災標竿學習，隨之而來額外增加的行政工作，就連身經百戰的公務員都很難吃的消。好不容易撐過第一年，到了第二年工作量就倍增，因為不僅有規劃中的研究發展期程，還得負擔第一年系統的維運工作。雖然在第二年緊急撥補人力支援，但造成的心理壓力，難以留住想尋求「正常」公務生涯的同仁。

還有，地方消防機關的資訊處理人員是無法像其他職系領有消防加給的。依據消防、海巡、空中勤務、移民及航空測量機關專業人員危險職務加給表(註16)，全國消防機關資訊處理職系的人員，只有消防署資訊人員才能領有消防加給，但其他縣市同樣的人員卻不算！同工卻不同酬，損害了地方消防資訊人員的權益，也漠視了他們的貢獻。

甚至在2019年消防局內部的調查中，名列最不想去的科室第一名竟然就是我們家，資通管考科。不僅外患頻頻，內憂也時時存在。我們努力為災防資訊平台奮鬥，在大家雪亮的眼睛之下，果然不是一個正常人可以待的單位。

這麼辛苦值得嗎？

許多人都說：公務人員幹嘛做那麼累？這麼辛苦值得嗎？

我認為從人生只有一次的角度來看，這是肯定的！回到初衷，從事消防就是希望能幫助到人，能藉由EDP的發展解決地方政府災害防救的三個難題，在這一輩子從事公職生涯中，應該已經算是自我實現了，有什麼不好？此外，一樣地從事公職，做服務公眾的事，但有個成果能從政務次長、行政院長及副總統的手中接下獎盃，這也算是非常特別的事了。

黃德清局長在一次的主管週報中提到：時代一直在改變，不跟著改變就會被淘汰。這句話是對的確！尤其當我對大數據、人工智慧及智能科技愈來愈了解時。不跟著時代進步，就只會用舊思維與老工具處理新事務，最後只會成為血汗公務員。然而，只要願意持續學習成長，才能運用新的工具解決民眾日益複雜的需求，成為Smart的公務員。

在109年內政部統計處饒志堅處長主辦的內政大數據分析應用研討會中，我看到許多政府機關運用智能科技，來解決民眾的問題。例如，衛生福利部用大數據與人工智慧，設法解決有限預算下的失智老人長照的需求。國家住宅及都市更新中心仿效Trivago找飯店的方式，開發都更作業的視覺化URgo，解決民眾與建商資訊不對等的問題，提昇彼此合作意願。而內政部消防署發展住宅防火許e點通，運用科技方式找出各縣市火災風險宅的熱點，讓居家訪視的成效更有效率。內政部警政署運用影像辨識，針對酒駕累犯者的車牌進行自動識別化及視覺化酒駕的熱區斑點圖，提升酒駕攔檢效率。

從台上報告人身上都可以看到充滿成就感的喜悅，他們都是Smart的公務員，我認為我也是！

註16 詳見消防署網頁，消防、海巡、空中勤務、移民及航空測量機關專業人員危險職務加給表 https://www.nfa.gov.tw/cht/index.php?code=list&ids=976

斜槓消防員：管理/災防/智能科技(4)

全災型智慧化指揮監控平台EDP發展歷程(4)

羅凱文

執行與整合 上下一條心

時間進入2018年，整合中央與地方機關的跨層次資料，沒有長官的支持與同仁的努力，是不可能實踐的。圓夢的第一步是完成採購的工作規範書，科內的書圖審查會前會已不記得開過幾次，反覆地確認規格、工項與服務水準的可行性。而局裡面祕書室、會計室與政風室提供了招標過程寶貴的意見，總算完善了採購程序，順利的上網公告。

同年2月評選日，參與競標廠商總計有智庫驅動、中興工程顧問社、全球動力科技及遠傳電信等四家參與評選作業。在競爭激烈之中，最後由中興工程顧問社得標得以承做整個案子。正值快過農曆年了，我們也馬不停蹄地在農曆除夕前召開專案工作預啟動會議，擬訂需求訪談、執行工項與查核日期。大家都希望在春節連假回來後，能開始執行整個專案。

期間遇到幾個問題，都有賴各級長官的協商處理，尤其是本局李清安副局長。從一開始設定的67個中央機關（如國家災害防救科技中心、氣象局等）與地方局處（如水利、工務、農業、警察局等）資料集的介接，到期中有關颱洪災害預測模組召集災害防救專家諮詢委員的討論，各種難解的整合問題，在新北市災害防救辦公室的協商平台上都可以獲得解決。

那要怎樣才能證明EDP的規劃在智能科技與智慧城市領域是領先的呢？我們決定參加科技領域的競賽，以充實EDP在先端技術上的架構與成熟度。2018年6月系統初版完成開發後，就逐一進行報名作業，希望利用競賽中的評估準則，詳細地檢視不足的項目。

第一次參賽失利但後續卻出乎意料！

參加社團法人臺灣防災產業協會防災科技應用技術優質獎，因為整個系統尚未上線而落選外，接下來的競賽都很幸運能獲獎。2018年總計獲得三項大獎，如時任行政院院長賴清德先生親自頒獎的「107年資訊月百大創新金質獎」，行政院政務委員吳政忠先生頒獎的「2018雲端物聯網創新傑出應用獎」及最後時任副總統陳建仁先生頒獎的「2019智慧城市創新應用獎」等3項殊榮。整個團隊對EDP正式上戰場參與作戰充滿信心，竟然滿心期待著2019年即將來臨的汛期。

啼聲初鳴 驚喜連連

在市政會議中，黃德清局長將三個智能科技得獎獎盃獻獎給候友宜市長，市長已經知悉這個災防平台實踐了災害防救的智能科技政策，也期待EDP能夠在實務應用上為新北市災害處置帶來效益。

2019年7月29日侯友宜市長才剛主持發表EDP暨E點通記者會，二個月內就因二個颱風及二次豪雨而開設了應變中心。二次颱風EOC開設分別是中度轉強烈颱風利奇馬與輕度颱風米塔，分別在8月7日與9月29日發布了海上颱風警報，也都有達到停班停課的標準，各自造成了120件與245件災情。而二次的強化三級開設則為0821豪雨及0928豪雨等災害，也有數十件災情傳出。

應變中心開設後，市府各級長官都會駐守在EOC，奉局長指示利用空檔向長官們介紹EDP。從長官們的提問與反應，觀察到他們對於簡單易懂的介面很感興趣，例如新北市大大的電子地圖滿佈紅綠色相間的圓型與星號，正在處理中的重大案件只需要一個點擊就可以知道案件內容及各局處處置的進度，甚至可以做現場照片Before&After的比對，很快地能評估影響範圍的大小。

還有，他們想看到的各種各式的監控設備狀態都能在一至二次的點擊中出現在畫面上，例如烏來攬勝橋的即時影像(CCTV)、員山子分洪狀況、各區抽水機組運作狀態、橫移門關閉數量、移動式抽水機位置，甚至目前各河川水位示警狀態，也都一清二楚。

此外，工作會議的災情報告上，取代以往的文字形式，首次展現EDP災情視覺化的功能。由單一畫面可知災情熱點與數量統計。例如在利奇馬颱風時，整備應變羅億田科長直接以EDP系統逐一說明。災情長條圖可知目前累積災情最多的是新店區與板橋區，但都已經處理結案，而未結案件數最多為三峽、淡水、烏來、汐止等四區，目前仍在處理之中。由災類圓餅圖可知路樹傾倒及其他等兩類最多。從災情斑點圖可知分佈熱區與重大災情處理進度。而折線圖還可顯示目前災情發展的高離峰趨勢。最後，EDP上也標示著農委會水土保持局發布的土石流黃色警戒77條的地理位置，及農業局所提供的潛勢溪流UAV影像明顯易懂。

透過圖資，綜覽全局；透過點擊，掌握細節。

2019年EDP的首年上場實戰，從各級長官的肯定中，總算是通過了。從此以後，新北市面對多元災害不再是難管理、難彙整及難決策，取而代之的，是一站式防救災智能科技的資訊整合平台讓災害防救工作得易於災害管理、統合資訊及即時決策。

斜槓消防員：管理/災防/智能科技(3)

 全災型智慧化指揮監控平台EDP發展歷程(3)

羅凱文

啊哈！原來是資料科學

資通管考科的日子過得忙碌又充實，一個「改變」的機會出現了，那就是主動報名並獲准參加行政院人事總處公務人力發展學院地方機關科長管理職能進階班。這個班不同以往單向授課的方式，有許多實際操作、體驗活動、參訪企業、角色扮演等多元課程設計。甚至還到臺中市青年高中進行高空設施體驗。

不得不提一下這個印象深刻的體驗。過關的條件非常挑戰人性！4人一組要爬上10公尺高的木桿，全組的人要站在不足0.5平方公尺的小平台上，最後奮力往外跳碰到2公尺外紅橡膠球，才算過關。一輩子都難以忘記，小平台上抖著雙腳、深怕夥伴—還有自己—向下墜落的恐懼，以及順利達成任務（並活下來）的成就感！

回到課程中，有一門實作課「資通訊應用創新」由謝翠娟講師教授的，是她開啟了我對於資料科學的認知。雜亂、格式不一的數據資料，可以透過資料清洗、整合及轉化，成為有意義的資訊。接著用視覺化將資訊轉變成人腦易於理解的圖表。

資料視覺化只是基礎，進一步可以透過資料探勘（Data Mining）將原本異質、不相關資料集群化成相關資訊。標準化的資料，最重要的是，是機器學習，乃至於人工智慧的寶庫。從講師引述的國內外運用資料科學成果，讓我真正體會到「資料就是黃金」的意涵。

然而，想要了解資料科學並能開發應用，要如何入門是最快的？沒錯，充滿黃金的寶山就在大台北區域。每年都會在這裡舉辦許多展覽、研討會及座談會。例如，台北市電腦公會每年的資訊月（IT MONTH）、台北市政府與台北市電腦公會舉辦的年度智慧城市論壇暨展覽(Smart City Summit&Expo, SCSE)、中華民國外貿協會與台北市電腦公會主辦的台北國際電腦展（COMPUTEX TAIPEI ）及台灣國際人工智慧暨物聯網展(AIoT Taiwan)。還有，含金量很高的座談會／論壇，如G0V Summit台灣零時政府雙年會、內政部的內政空間統計大數據研討會及智慧城鄉計畫辦公室的智慧城鄉主題式應用交流座談會等。

這些場合都有最新的資訊、主流的技術及優秀的廠商。我就好像是拿著採購清單逛超級市場一樣，到達現場就是迅速地搜集訊息及適合的廠商代表。此外，聽講時往前坐與問問題也很重要。在座談會或研討會，能上台演講及分享的人都是主辦單位篩選過的，一定具有三把以上的刷子。往前坐能跟主講者先做眼神與肢體交流，建立彼此的印象，而問問題更能俟機行銷機關名號與釐清心中疑問。經過幾次的參與和互動，我已經對資料科學的架構與應用了然於胸了。

因此，若在防災領域上同時解決「難管理、難彙整及難決策」的三難困境，最適的策略是開發一個「彙集各方數據，運用AI科技，呈現在跨載具的防救災資料平台」。實質的做法是彙整中央與地方所有的資料庫，運用視覺化科技與AI技術，到所有人都可以看的單一平台，並進行災情預測、情資預警及災情管理。參考了許多國內外資料後，我就將其命名為智慧防災資訊平台Emergency Data Platform(EDP)。

關關難過 關關過

系統開發首先遇到的是經費問題。在2017年11月底完成初版的工作規範書之前，EDP仍存在簡報加口頭報告的概念階段，但要轉化成具體數字的預算計畫書，這些粗略陳述是不夠的。因此，經內部討論，以EDP的核心架構出發，建立一個包含基本硬體規格與資料視覺化的互動式網站為估算的標準，得出新台幣380萬的概算。然而，在後來的詢商過程中有個插曲發生。

「科長，EDP的預算有少一個零嗎?」有一個廠商代表問我。「沒有，就是380萬，不是3800萬。為什麼你會這樣問？」我反問道。他回答我：「你們的需求跟中央機關一些標案差不多，但人家的經費動輒上千萬以上...。」

後來接觸多了後我才明瞭，這是廠商的話術。經費夠不夠只有一種方法得知，那就是實際投標的廠商家數。若有獲利空間，就有一般廠商來競爭。若沒有獲利但有未來發展性的標案，就有想取得先機的廠商來投標。但如果粗估有虧損但有機會實踐公司長遠策略，就會有具備遠見的公司願意競標。那這些公司去那裡找呢？

我認為最快的就是拿著採購清單上超級市場大肆採購。各種展覽會、研討會及座談會簡直就是聚集廠商的超級市場。我喜歡從台上的主題報告中，了解公司負責人的專業範疇與累積實蹟，順道問一至二個問題，觀察反應與看法，最後上去交換名片，簡介機關、職務與欲執行的專案。這樣子結識許多優秀的新創公司創辦人，以及經驗豐富的專案管理人員。

優質業者的參與代表執行力就定位，但是EDP的設計能跟的上時代潮流與科技發展嗎？

若要有接地般的實用性與符合資訊科技的未來性，就必須要政府機關、學術單位與研究機構共同參與才行。因此，陸續辦理幾場工作坊，邀集水利局、工務局、農業局等實務機關，台北大學及台灣大學等教們授及國家災害防救科技中心研究人員，一同討論資料介接、預警發布、災害潛勢評估與災損預測等議題，充足EDP實務應用場域、解決方案可行性與導入智能科技各項必要的元素。

藉由產官學研各界的專業與經驗，讓EDP從雲端上虛無飄渺的構念，真正有機會變成現代雲端科技的實質服務。

斜槓消防員：管理/災防/智能科技(2)

全災型智慧化指揮監控平台EDP發展歷程(2)

羅凱文

No pain, no gain

2017年1月30日晚上美國紐約的天氣很冷，天空也飄著棉棉的雪花，我跟老婆正在時代廣場散步，享受著難得的兩人世界。突然手機震動了一下，有新訊息了。拿起手機，點開同學群組一看，是一張派令照片，有著10來位密密麻麻的姓名，赫然看到「羅凱文，原任職務救災救護指揮中心 主任，擬任職務資通管考科 科長，生效日期106年1月20日」！台灣農曆年初三的這一夜，我的心情瞬間降到跟紐約街頭一樣的溫度，跟身體一樣瑟縮著。

原本以為指揮中心已經很忙了，想不到資通管考科更忙。業務範𤴆包含消防局全部、市府災害應變中心及29個區公所相關的防救災資通訊系統，同時還要承擔繁重的災害防救辦公室（災防辦）研考業務，初估業務量超過指揮中心有三倍之多！

進駐應變中心（Emergency operation center, EOC）也是勤務面的重點工作。EOC一級開設時，市府局處加上軍方、水電瓦斯電信公司等事業單位超過30個，每個機關各司其職，監控案件與所屬系統。小到調度抽水機組、移除倒塌路樹、處理招牌掉落、管制交通，大到停班停課、封橋封路、新聞發布、人命救助等。每個人在EOC的應變作業之中，跟龐大機器內的一個齒輪一樣，需要賣力地轉啊轉，才能讓整座機器順利運作。

嘗試以市府指揮官的視角來看。擺在眼前的是，除了大規模停水停電以外，同時間還傳出數起人員受傷受困的案件，再加上中央政府已發布土石流黃色警戒及淹水警報，還需要回應新聞媒體戲劇般的災害報導。如何在大量湧進、分佈各個區域的災害案件之中，短時間內做出決斷、超前部署、調度資源、搶救人命，儘量地降低災時民眾生活的不便？

當年的運氣非常旺！調到資通管考科不到半年，六月間就遇到二次豪雨成災，七月間也來個50年未見的雙颱海陸警報齊發的尼莎及海棠颱風(註3)。繁複的市府層級應變作業讓我大開眼界，不同以往大隊長指揮調度一個大隊戰力，也不同於指揮中心主任派遣管控一個消防局外勤人車，市府指揮官如何在資訊爆炸的災時，短時間內做出正確的決策？這個問號一直在我腦海中揮之不去。

有人能向左看，同時又向右看嗎?

新北市政府的災害防救，遇到的問題跟上面的狀況一模一樣，讓人想破了頭仍不得其解。

首先是新北市的災害很「難管理」。全球氣候變遷造成極端的天氣型態，讓颱風、豪雨與短延時強降雨造成積淹水的夢靨一直揮之不去，而超過3000個以上的坡地社區與256處土石流潛勢溪流，土石坍塌的威脅無法完全去除。此外，近幾年台灣十分關注的活動斷層－山腳斷層，就從樹林區往東北方延伸經過大屯山與七星山系，一直斜切至金山區，影響範圍涵蓋了整個大台北生活區(註4)。最後還有即將除役的兩座核電廠，核能安全向來都是歷任市長最關注的議題。如何面對城鄉區域的差異，潛勢多元的災害及符合400萬市民的期待，這是新北市所有災害防救人員的第一道難關。

此外，災害情資竟然愈來愈「難彙整」！這非常難想像，尤其是科技進步的台灣，而更難想像的是，這一切可能是努力、認真加上負責導致的。上至中央政府，下至地方機關，為了有效管理權責災害，大家不無卯足了勁開發各自的系統。

先談目前台灣防救災系統的科技化。中央政府層級內有關統合災害情資，以國家災害科技中心（NCDR）的天氣與氣候監測網（Watch）(註5)最完整，集各部會資訊之大成，交通部中央氣象局提供全台灣各地完整即時的天氣資訊與負責發佈地震等重要災害警特報(註6)，而內政部消防署則提供客製化的防災資訊網(註7)。

個別災害部份，經濟部水利署提供淹水、水位及水庫警戒(註8)。行政院農委會水土保持局提供土防災監測與土石流防災資訊(註9)。經濟部中央地質調查所提供土壤液化潛勢圖資訊息(註10)。台電公司提供核電廠界幅射即時監測(註11)。還有許多無法一一列舉的部會系統。

地方政府也不遑多讓。以新北市為例，消防局自建新北市災害管理資訊系統(Emergency Management Information System；EMIS)，管理民眾災時報案。水利局的雨水下水道地理資訊系統將下水道GIS圖資化。農業局建置九份地滑區監測資訊系統即時監控這個著名景點的地下水位。工務局山坡地社區智慧防災系統提供即時雨量與坡地警戒，還有新聞局新北有線公共監測平台(CCTV)及警察局e化天眼(CCTV)等，總計超過10000支以上可以進行在線查看各地災情。

資訊爆炸、跨平台作業的結果，在災情逐漸擴大之際，需要大量人力監控所有的系統，並整理出脈絡相關的情資，再提供給指揮官做決策參考。

最後，擺在指揮官面前的是厚厚的災害情資簡報，與落落長的災害案件清單。然而，眼前看到的跟聽到的，卻是更新的口頭報告。各種類型的災害情資又多又雜，大家卻又急巴巴需要指揮官做即時決策。若異地而處，試想一下，在資訊不足、時間緊迫之下，指揮官進行決策是件容易的事嗎？「難」決策不驗自明。

能讓一個正常人向左看的同時，又向右看的情境，出現在一部我喜歡的漫畫中：火影忍者！主角漩渦鳴人成功解鎖這個難題，並開發出Ｓ級忍術－風遁手裡劍。然而，現實生活中「難管理、難彙整及難決策」的三難情境，真的有解法嗎？

註3 國家災害防救科技中心，全球災害事件簿之新北市，https://den.ncdr.nat.gov.tw/1178/1390/

註4 臺灣地質資料整合查詢系統　https://www.geologycloud.tw/map/ActiveFault/zh-tw

註5 天氣與氣候監測網　https://watch.ncdr.nat.gov.tw/

註6 中央氣象局首頁 https://www.cwb.gov.tw/V8/C/W/County/index.htm

註7 防災有Bear來 https://bear.emic.gov.tw/MY/#/

註8 水利署的防災資訊網 https://fhy.wra.gov.tw/

註9 土石流防災資訊網 https://246.swcb.gov.tw/

註10 土壤液化潛勢查詢系統 https://www.liquid.net.tw/CGS/Web/Map.aspx

註11 環境幅射監測透明化  https://wapp4.taipower.com.tw/nsis/web/003.html

斜槓消防員：管理/災防/智能科技(1)

全災型智慧化指揮監控平台EDP發展歷程(1)

羅凱文

連續獲獎、宛若夢境

2020年十月是中華民國光輝的十月，也是新北消防局資通管考科的光輝的一個月，因為這一個月我們主辦的新北智能防災科技代表--EDP(Emergency Data Platform)連續接到二個好消息。

第3屆政府服務獎案入圍啦(註1)！EDP代表市府參加的類別為：數位創新加值獎，全國總計只有13個中央/地方機關進到這個階段。新北市就有養護工程處及樹林區衛生所，以及我們消防局等3個，佔了8個入圍地方機關的三分之一之強，新北市政府團隊非常不簡單。

更特別的是，EDP也榮獲行政院人事總處公務人員標竿案例學習的優等獎，據側面資訊了解，我們還是6個獲選機關的第一名！同時，整個EDP發展歷程會做成標竿案例，納入教學案例資料庫中，提供邇後中高階公務人員核心職能教育訓練的案例。

說到這裡，我想起我女兒的話：「爸！未來我要幫你寫傳記。」為了給女兒參考資訊，也怕未來老後的失憶，我決定要將這過去三年做個記錄，用承辦科長的視角，如實呈現這段鮮為人知的過程。

「EDP」什麼鬼？

愛因斯坦曾說過：如果你沒有辦法簡單地說清楚，那你就是不夠了解它(註2)。因此，我嘗試用一句話來說明：「EDP是一個統合災防大數據並運用AI智能科技的決策輔助平台。」我想很多人腦海裡會浮現：「又是大數據、又是AI的，有什麼了不起？」它特別的地方是：以前沒有，但從此以後每個地方防災機關都會有。就像2007年蘋果發表會賈伯斯手中的iPhone問世之前，從來沒有人看過智慧手機一樣。

EDP讓新北市政府於颱風侵襲期間，能在一個平台上同步所有案件的處理進度，能同時處理成千上萬件的災情。簡化以往繁複的書面資料及訊息不一致問題。

EDP的視覺化平台，能一目瞭然分布各區的雨量計、水位計(河川、水庫、地下水)、抽水機組、橫移門、土石流潛勢溪流、坡地傾斜儀等超過數千個的感測設備（IoT）。從此以後就不用手忙腳亂地在不同系統間轉換。

最特別的是，EDP能在快要積淹水的36小時前能預知位置、範圍與深度。同時，也能在土石流及停電發生的6小時前，能預知區域及影響範圍。讓地方政府能超前部署，保障受災民眾的生命財產安全。

總結來說，EDP能藉由災情分級管理、災情預警及災害預測等主力功能，讓新北市政府數千人的災防團隊共同處理災害，也讓苦民所苦的侯友宜市長能超前部署，解決民眾災時大小事。

如果這種災害決策平台這麼的好用，為什麼到現在才出現呢？這就得倒轉到2017年了...

註1 請參考國家發展委員會官網資訊https://www.ndc.gov.tw/Content_List.aspx?n=49B59F587A1A6B83

註2 原文是“If you can't explain it simply, you don't understand it well enough.” https://www.brainyquote.com/quotes/albert_einstein_383803

新進119派遣員訓練 Jun-1-2016

前言:恭禧大家，*通過海選。
背景:先前的119及現在的119的差別
願景:成為民眾及長官值得"信賴"的119中心。

• 信賴(Reliability):不論在怎樣的狀況之下，都能提供一定水準以上的服務。換句話說，平時處理例行事務，能中規中矩、有條不紊。而面對重大災害時，一樣能中規中矩、有條不紊。
  
• 要達到這個願景，有許多基本功要做。

平時【不論內外，維持受理、派遣、通報、管控的品質。策略方向：減少不需要的進線與作業，服務真正需要服務的民眾】

1. 對內(執勤員端):
   
   1. 受理端:
      
      1. 標準垂片的問案方式。
      2. KPI指標(如響鈴10秒、轉staging時間、發預派遣時間)。
      3. ISO10002陳情案件的流程。
   2. 派遣端:
      
      1. 最近路徑原則及行政區內最近路徑原則(取代以往轄區觀念)
         
      2. 人車數量的搭配(如主力車至少3人，其他車輛至少2人)
         
      3. KPI指標(如救護派遣、火警派遣)
   3. 通報端:
      
      1. 依案件種類通報相關機關，協助處理。
         
      2. 往上通報消防署。
         
      3. 敏感案件的通報。
   4. 管控端:
      
      1. 分隊是否確認派遣令?
         
      2. 車輛是否出勤?
         
      3. 車輛是否到達現場?
         
      4. 車輛是否跑對地址。

2. 對外(分隊端)
   
   1. 指派案件的執行， 如上述的管控端。
      
   2. 平時人車動態管控，如即時戰力提醒簡訊。
      
   3. 異常出勤狀況的管控，如超過標準出勤秒數的即時提醒簡訊與每日異常快、慢案件的稽核。
      
   4. 簡化分隊回報流程，從無線電，改以車機、系統的出勤回報。
      
   5. 簡化分隊返隊與狀況回報，減少進線電話與人工作業處置。
      
   6. 建置即時影像系統(分隊值班台與車庫)。

3. 對外(民眾端)-減少民眾焦慮，建立119執勤尊嚴
   
   1. 安心簡訊告知民眾，減少民眾焦慮。
      
   2. 30分鐘內達5通騷擾電話，通知分隊開立舉發。
      
   3. 明顯謊報火警案件，立即開立舉發。

災時【不論內外，維持受理、派遣、通報、管控的品質。策略方向：減少不需要的進線與作業，著眼於當下最重要的任務】

1. IDOM(Incident Dispatch Operaton Model, 重大災害指揮中心作業模式)
   
   1. 運用備勤人力，處理當下重大事故。
      
   2. 明確任務分工，各司其職。

2. 　嚴格遵守指揮與管控(一個老闆)的紀律，使資訊流暢、資源分配有效率。

3. 每週日、週一的想定訓練，建立團隊默契，並傳承災害處置經驗。

未來【那一年，我們一起待的北海】

結語

團隊的成就來自個人的努力。

現在不是一個強調英雄主義時代，而是一個需要團隊作戰的時代。團隊內每一個人都很重要，缺一不可。如果沒能完成份內工作，會拖累整團隊。

所以，要確實完成自己的份內工作，才能算是達成任務，成就團隊。

重大災害指揮中心作業模式(二)：指揮與管控

Submitted on 消防月刊, March 2016

                                                                                                                          文/新北市政府消防局 黃德清 羅凱文
                                                                                                                          圖/ 羅凱文提供
壹、接續而來的問題(Follow-up problems)
當各縣市消防局救災救護指揮中心(以下簡稱指揮中心)應用重大災害指揮中心作業模式(Incident Dispatch Operation Model, 以下簡稱IDOM)(羅凱文、林易慶、傅光廷, 2016)建立適合的應變架構後，第一個明顯的改變是更有效率的人力運用。IDOM能運用指揮中心既有人力，因應突發事件的大量進線狀況，解決原先分工不明確所造成的問題。例如，隸屬獨立功能編組(General Staff)中的受理組能消化大量話務並上報重要的訊息，派遣管制組能評估並管制目前派遣人車數量，指揮通報組能負責與現場指揮官連繫並能縱橫向通報，以及救護管制組能調度救護車及彚整傷亡名冊。而隸屬指揮官幕僚(Command)中的災情彙報官能掌控救災進程並即時稽核缺漏之處，連絡官能即時通報並回應首長需求，而新聞官能主動提供媒體訊息並避免訛傳。

然而，具備有效率的應變架構後，某些很熟悉的情境還是可能會發生：

一個平常的午后，指揮中心如往常一樣作業。突然間，電話開始湧進。沒滿線時，各執勤員還能游刃有餘，但只要一滿線，大螢幕上的語音數量就開始向上累計。這表示，後續播打119的民眾無法被受理，而轉入自動語音系統之中。此時，無形的壓力就如大海嘯似地將整個指揮中心淹沒，因為大量進線狀況已經來臨。

伴隨著尖銳的電話鈴聲，各分隊出勤的無線電回報也開始此起彼落。執勤員必須一手拿著話筒，一手還得按壓無線電回應外勤的呼叫，還得利用空檔，將剛剛民眾的報案與外勤的回報快速地鍵入系統內的案情摘要內。因為，在指揮中心的每一個人必須仰賴案情摘要來掌握目前各個案件的最新發展。

執勤官詢問目前狀況的音量逐漸變的大聲，因為有許多問題還沒有釐清。真的有人受困嗎？到底受困幾人？火勢會不會延燒？是否要提昇指揮層級？即將打電給長官的他，目前仍沒有足夠且明確的訊息可以回報。

一旁的執勤專員坐立不安了，進入語音的話量一直居高不下。電話鈴聲、無線電回報聲、執勤員講著電話試圖安撫抱怨消防車輛仍未到達的民眾、執勤官連珠砲的詢問聲、小組長不斷催促的無線電呼叫聲。現在能做的是，看著不斷更新訊息的電腦螢幕，努力拼湊整個案件的全貌。

過了幾分鐘，指揮中心主任與備勤上線的同仁一起進來了。剛剛執勤官回報的內容僅有案發訊息，現場狀況目前仍然不明，但大量進線電話已快癱瘓指揮中心。主任看著所有執勤人員陸續依原先分組就定位，每個人都努力地要完成編組內的分工事項，而督導席上的執勤官與執勤專員拿著話筒一直在講電話，電話鈴聲、無線電呼叫聲、彼此喊叫聲、鍵盤Key in聲等各式聲響充斥著整個指揮中心。

目前現場回報的狀況如何？受困人數確認了嗎？火勢受到控制還是持續惡化？指揮層級派到那個階層？橫向通報的單位已有那些？縱向通報的進度到那裡了？長官有任何指示嗎？目前最應該做何種指揮決策？主任的腦海裡仍充滿了一堆問號.....

在台灣，只要有擔任過消防指揮官的夥伴們，一定對上述的情境毫不陌生，差別只在救災現場或是在中心裡面。身為指揮官，常常會面臨訊息掌握不易及指揮調度困難的狀況。為何有了合適的應變架構，運作起來仍然會感覺到些許的滯礙呢？

原因可能源於指揮與管控(Command and Control)的紀律不彰，使得編組人員不經直屬指揮官決策而擅自行動，導致「行動自主化」的現象產生，進而衍生出許多災害現場常常發生的問題，如人員安全、資訊混亂，與資源浪費等問題。

人員安全的危害可能出自於編組內人員的行動不經由所屬指揮官的指令或授權，使得指揮官無法掌握人員動態，就無法確保作業期間的安全。此外，編組內自主化的行動也可能導致資訊混亂的問題，因為指揮官無法獲得由下而上主動回報的訊息，而做出片面或錯誤的通報及決策。最後，資源浪費也會如併發症似的發生。因為各任務編組間各行其事，缺乏所屬指揮官的訊息整合與資源調配，各任務編組間的工作進度可能會彼此干擾與阻礙，導致事倍而功半、資源運用較無效率的情形發生。
 
貳、指揮與管控(Command and Control)
救災跟作戰有著相類似的情境。本文參考美國海軍陸戰隊(Marine Corps’ Doctrinal Publication (MCDP)-6 Command and Control)作戰守則，其認為指揮與管控的基本要素包含人(people)與資訊(information)。人是最重要的，人的行動驅動了指揮與管控系統，而系統存在的目的則在提供人種種的服務。資訊，不論形式，目的都在提供決策判斷與行動依據。因此，要解決先前「行動自主化」的種種缺點，必須透過指揮與管控的系統將參與救災作業的人與資訊整合起來(MCDP-6, 1996)。

至於指揮與管控的關係，如圖1。MCDP-6(1996)認為有二種：傳統上，指揮與管控都是從最高指揮官發動的，屬於由上而下單向式的。然而，近代認為指揮是由上而下的任務指派(initiation of action)，而管控是由下而上的情況回報(feedback)，讓指揮官得以修正或調整命令的下達。藉由雙向式的互動，讓整個組織可以隨不同的情況而隨之適時的因應。此種綿密互動的系統非常值得救災單位的指揮官參考。

圖1 指揮與管控的關係-傳統與近代的觀點
Reference:  MCDP-6(1996, p41)              

          

類似於美國海軍陸戰隊的指揮與管控的系統，美國聯邦緊急事務管理署(Fedral Emergency Management Agency, FEMA)的災害現場指揮體系(Incident Command System, ICS)，針對指揮權亦有二個重要的原則(FEMA, 2013)： 

一、指揮鏈(Chain of Command)原則： 
ICS認為指揮鏈原則是職權的順序(Orderly line of authority)(FEMA, 2013)，等同於古典的組織理論，其認為組織利用這一條明確且唯一的職權流(flow of authority)來建立整個階層的關係(Rizzo, House, & Lirtzman, 1970)。因此指揮鏈，簡單的來說，就是權力鏈。透過這個原則，指揮官必須指派任務與工作給予所屬(或所轄)的任何個人、編組或組織，她/她就可以明確知道所屬人員的預計執行的任務與動態。 

二、指揮一致(Unity of Command)原則：
因為有上述指揮鏈的原則，自然而然就產生指揮一致的原則(Rizzo, House, & Lirtzman, 1970)。特別說明的是，此時的指揮(Command)，應該偏重為指揮官(Commander)，也就是一個指揮官原則。除此之外，與指揮鏈不同的還有訊息流動的方向。由上而下地，指揮官必須指派任務給予所屬(或所轄)的人員或編組。而由下而上地，執行任務的任何一個人員或編組，都只向一個直屬的指揮官負責與回報。簡單地說，在這個原則下，誰指派工作給你，你就向誰回報。
遵從這兩個原則(FEMA, 2013)，就可以建立起指揮與管控的系統(MCDP-6,1996)，將「行動自主化」的救災編組，搖身一變成為「行動紀律化」的作戰部隊，應該可以解決先前所遇到的人員安全、資訊混亂，與資源浪費等問題。 

所以，救災現場的狀況應該變成下面這樣子： 

所有參與救災的人員或編組必須先等直屬的指揮官指派任務後，才能開始進行作業。也就說，進行作業的這一群人是有一個專責的長官在看顧的。若此時有另一個同階甚至更高階的長官過來做出不一樣的指示，這一群人是可以拒絕的。因為，他們只聽原本的長官的指示。因此，人員的作業與安全是經審慎評估與管控的。 

因為只有一個直屬的指揮官，其所屬人員必須將作業過程及是否請求支援等狀況回報上去。這些充足且綿密的訊息足以讓直屬指揮官可以掌握任務執行的進度，並因應狀況調整或修正，做出更好的決策。因此，所有編組內的作業進度資訊得以被掌握，不致產生混淆。 

最後是編組間(Between group)資源調配的問題。由於每個編組指揮官已經可以確實掌握到編組內(Within group)的人員安全與訊息回報，此時若需要編組以外更多資源的投入，就必須向更高層級的指揮官請求支援。更高層級的指揮官就可以調配權責範圍內的其他編組，予以資源協助。因此，資源還是掌握在各階層指揮官身上，由他們視現場狀況進行調整或修正，資源運用較有效率。

圖2 指揮鏈原則與指揮一致原則 for IDOM

再運用這二個原則至IDOM，如圖2，紅色實線為指揮鏈原則，而藍色虛線為指揮(官)一致原則。一開始，指揮中心指揮官(簡稱中心IC)指派指揮通報組組長A及派遣管制組組長B，而指揮通報組長A再指派指揮班班長X及通報班班長Y。請注意，X與Y都是A所指派，而不是中心IC指派。所以，只要是任務指派，就是應用指揮鏈原則(如紅色實線)。

若此時，指揮班班長X接獲現場救災指揮官回報需再增援水庫車10輛，他/她須向指揮通報組組長A回報。因為增援車輛的權責非屬指揮通報組，因此組長A需向中心IC回報現場的請求事項。當中心IC評估後決定增派，就指示派遣管制組組長B增援水庫車10輛。所以，中心IC一方面知道現場救災進況，另一方面也可調度其他資源協助。涉及進度回報與請求支援，就是指揮一致原則(如藍色虛線)。
 
參、討論與建議(Discussion and Suggestion)
由於IDOM已有明確的任務分工，只要再結合第二節指揮與管控的系統：指揮鏈與指揮一致，中心IC就可以解決在文章第一節所面臨的問題。

例如，獨立功能編組部份(general staff)應依權責回報重要處置進度。指揮通報組應主動回報現場最高指揮官的救災進度(i.e., 火勢狀況、受困情形、救災進程...等)，以及縱向、橫向通報單位(i.e., 警察局、水電瓦斯等事業單位、縣市EOC、消防署...等)；派遣管制組應主動回報目前派遣人車能輛與請示是否再增派支援；受理組應主動回報目前受理概況及有無重要單位致電119的情形；救護管制組應主動回報目前現場救護指揮官為誰與傷者後送情況。

例如，指揮官幕僚組部份(command staff)部份，連絡官應要主動回報局本部長官的指示事項及研擬市府長官簡訊內容；新聞官應主動回報目前新聞掌握與媒體記者進線詢問情形；災情彙整官應主動提醒目前各編組有無應辦事項遺漏與回報中心IC彙整進度。

至此，中心IC就有充足的資訊可以研判目前整體災害的狀況，並能直接指揮調度各編組。當災情持續惡化時，中心IC甚至能直接通報機關首長做進一步的重要決策事項。例如，提昇至縣市政府層級的救災模式，或者是請求其他縣市增援。

然而，這仍是理想狀態，如何落實指揮與管控系統至整個IDOM之中是身為中心IC的挑戰。為了讓所有指揮官層級人員與編組內人員清楚知道整個處置過程的成功與否，應該於事件過後進行災害管理評定(Incident Management Assessment)(FEMA,2013)，其中的一種方法是災後檢討(After-Action Review)。災後檢討應要能討論以下的問題：

• 原本預計做何事(What did we set out to do)?
  
• 事實上發生何事( What actually happened)?
  
• 為何會發生(Why did it happen)?
  
• 若再來一次，我們將會做那些不同的事(What are we going to do different next time)?
  
• 有沒有必須要分享的經驗教訓( Are there lessons learned that should be shared)?
  
• 需要何種的策進作為(What followup is needed)?

我們也認為災後檢討與策進是IDOM能否發揮功效的重要關鍵，但所付出的成本與效益必須同時考量。效益上，最好能逐案檢討，讓每一次參與IDOM的成員，都能將累積經驗，培養彼此的默契。此外，將當下的檢討過程記錄起來的文書作業也很必要，因為這些資料可以做經驗傳遞與接續教育之用。然而，這些耗時耗力的文書作業的成本，會增加承辦人員的負擔。有沒有成本低廉並兼具檢討實效的方法呢?本文建議運用臉書(Facebook)的社團功能，如圖3。

每週的想定訓練及每次啟動備勤上線的案件，由執勤官於臉書社團先成立案件說明，再由每一個參與訓練或實際上線的同仁，將每一個人的經驗書寫上去，轉化成文字資料。指揮官們可以從每一位同仁的心得內容知悉是否完全知道自己的缺點與應如何改進。如此一來，不僅節省整體彙整資料的時間，其他未參與的人員亦可以從大家的討論之中學習成長。

圖3 運用臉書社團的逐案檢討

 

肆、結論(Conclusion)
IDOM係從一個各縣市指揮中心最常面臨的大哉問開始，即「如何應用有限資源，發揮最大效能，解決所面臨的各式問題？」，透過群體的問題式腦力激盪，發想問題並歸納問題，最後將形成為了解決這些問題的組織架構(羅凱文等, 2016)。再運用指揮與管控的系統，將每個編組整合起來，使指揮官能掌握訊息並做出決策。最後，透過成本低廉的逐案檢討方法，建立指揮中心內的幹部與執勤人員彼此間的共識與默契。

因此，IDOM得以逐漸成熟並發揮功效，用整體團隊的力量解決重大災害所面臨的各種問題。
 
 
參考文獻

1. 羅凱文、林易慶、傅光廷(2016)，重大災害指揮中心作業模式(Incident Dispatch Operation Model, IDOM)，消防月刊，Vol.3, pp.17-22, Available at: http://www.nfa.gov.tw/flippingbook/index.aspx?EBID=582 [Accessed March 2015]
2. Marine Corps’ Doctrinal Publication-6 (MCDP-6)(1996),  Command and Control. Washington, DC: Department of the Navy, Headquarters United States Marine Corps. Available at: http://www.usmcofficer.com/marine-corps-knowledge/marine-corps-publications/ [Accessed March 2015]
   
3. Fedral Emergency Management Agency(FEMA) (2013), IS-200. Available at: https://training.fema.gov/is/coursematerials.aspx?code=IS-200.b [Accessed March 2015]
   
4. Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative science quarterly, 150-163.